来源：artnet

Urs Fischer，《Dasha》展览现场（2018）。图片：© Urs Fischer Photo: Lucy Dawkins. Courtesy of the artist and Gagosian

50年前，《纽约时报》刊登的一则小广告宣布，14家画廊将集体关门一天以抗议美国对越南的战争。参与其中的画廊不乏1960年代纽约艺术圈中最星光熠熠的一批，其中包括：Paula Cooper、Richard Feigen、Bykert、OK Harris、Sidney Janis、Kornblee、Pace以及Lawrence Rubin。然而，50年后的今天这14家画廊中只有4家在继续经营（Cooper、Feigen、Pace和Castelli，Castelli的画廊由画廊主的遗孀经营）。而其他画廊似乎都没有躲过文化创意产业的宿命——在创始人离开后，其事业几乎不可能存活。

1969年10月11日，《纽约时报》上刊登公告，14家画廊关门一天以呼吁停止越战。图片：Courtesy Paula Cooper Gallery, New York

半个世纪过后，随着一群重要画廊主的年龄已经接近（甚至超过）退休年龄，这一话题又开始重新在艺术圈中兴起。和上一代画廊主不同的是，现在这些世界上最重要的画廊主们已经将自己的事业发展到了相当大的规模，最大的四家画廊（高古轩、豪瑟沃斯、佩斯和卓纳）加起来共有约800名员工、41个空间，并代理着300多位艺术家及艺术家遗产。

1979年7月19日，Richard L.Feigen。图片：Photo by William N. Jacobellis/New York Post Archives /(c) NYP Holdings, Inc./ Getty Images

对于画廊创立者而言，既要维护重要关系又要有机构意识的他们承担的风险自然相应提高。如今，拉里· 高古轩（Larry Gagosian）已经73岁，玛丽安· 古德曼（Marian Goodman）已经90岁，而芭芭拉· 格莱斯顿（Barbara Gladstone）和里森画廊（Lisson Gallery）的Nicholas Logsdail也分别有83岁和73岁。另外，Paula Cooper和佩斯的Arne Glimcher作为两家历史最悠久画廊的经营者，也都已经80岁。此外，88岁高龄的Feigen目前也宣布自己计划退休。很难想象，当这些具有重大影响力的人物退出后艺术圈，一切会变成什么样？

各行业的迫切问题

所谓的“接班人计划”其实并没有那么迷人，而且它已经成为包括艺术行业在内很多创造性领域中一个迫切的问题。

在时尚行业，对于阿玛尼（Giorgio Armani本人已经84岁）这样的品牌该如何长期发展，人们也一直有不少揣测。同时，全球奢侈品行业巨头开云集团（Kering）在2018年9月的股东发表会上宣布其未来计划，包括在设计师去世近十年后对Alexander McQueen品牌进行投资和扩张。

另外，建筑师Norman Foster（83岁）在2007年也宣布了一个长期转交计划，将其事务所Foster + Partners慢慢转移到年轻合伙人手中，把他的个人商标委任于他们。而85岁的建筑师Richard Rogers也在同年重新布局了其事务所Rogers Stirk Harbour + Partners——在他退休两年后，公司将去除他的名字。

所以，这些都幸存下来的艺术创意公司都有什么共同点？想要长久生存为何会如此困难？

BoF的“Business of Fashion”截图

面临的挑战

“创意企业的接班人选择极其困难，”AEA咨询公司的主管Adrian Ellis说道，该公司经常为艺术机构提供战略规划方面的建议，“无论是建筑公司、非营利性剧院还是舞蹈公司，他们的经营活动都是由创始者本人的创意（甚至疯狂的想法）所推动的，同时也依靠他们的个人魅力和赚钱能力。所有这些因素都会让经营变得很难转移。”

当然，总有一些例外存在。通过高级定制时装衍生至大众消费品来赚钱的时尚行业即是如此，比如香奈儿（Chanel）和伊夫·圣罗兰（Yves Saint-Laurent）。另外，玛格南图片社、设计和品牌方面的Pentagram和Wolff Olins，以及建筑领域的Skidmore和Owings＆Merrill也都是例外。在画廊行业中，也有伦敦的Colnaghi（成立于1788年）、Agnews（1817年）和Marlborough（1946年）；纽约的Acquavella画廊（20世纪20年代成立）以及2011年曾发生灾难性内部丑闻的Knoedler（1846年）到今天依然在继续经营。

但总体而言，在竞争激烈的市场中开展创意事业所需要的独特的技能组合——奉献精神、动力和人格魅力——也使这样类型的公司难以长期生存。一种常见的问题被称为“创始人综合症”（founder syndrome），即公司相当依赖创始人，以至于他/她根本无法离开公司，或是规划一个不由自己掌舵的公司未来。

现在思考会不会太晚？

许多当代艺术画廊主都表示他们现在正考虑让谁来接手，包括豪瑟沃斯、立木画廊（Lehmann Maupin）、Almine Rech画廊，里森画廊和Paula Cooper画廊。而高古轩画廊、玛丽安·古德曼画廊、卓纳画廊及格莱斯顿画廊则拒绝就此问题发表评论。不过在去年9月，古德曼曾告诉《W》杂志：“我已经告诉我的儿子和女儿‘很希望看到画廊继续开下去’，但我也无法知道未来会发生什么事情。”

与此同时，拉里·高古轩在去年2月的一次公开采访中表示，如果他退休的话，现在就要规划未来。“我没有孩子，但这通常是这些遗产正确的移交方式，”他对藏家Glenn Fuhrman说，“这对我来说非常重要。”5月，艺术经纪人及artnet新闻专栏作家Kenny Schachter推测，高古轩可能正在接触收藏家和神经外科医生Frank Moore。随后，画廊在9月份确认Moore加入了工作团队，但他们没有回应artnet新闻的进一步评论请求。

拉里·高古轩。图片： Photo by Harold Cunningham/Getty Images

如今，这一交接过程比以往任何时候都要复杂。艺术市场发生了从经典作品的转售到当代艺术一级市场销售的演变，这样的情况可能使画廊更难以延续多代。许多传统的二级市场经营依赖于更容易传递的技能，比如专业鉴赏能力和详细记录作品出处的能力。

另一方面，在一级市场要获得成功“依赖于强大而忠诚的客户群，培养与艺术家的关系，以及为客户和艺术家观察艺博会中交易机会的能力，”Frick收藏的收藏史中心荣誉主任Inge Reist说道。这其中的核心是专业度，但也考验着高度个人化的人际关系。

Ellis认为，最大的问题是“大多数人开始思考这一问题的时候都太晚了，没有人想思考他们的‘死亡’，无论是个人的死亡还是事业的终结。所以，在事业的最后五年内，他们突然开始匆匆忙忙地试图将自己的这些关系传递给其他人”。他表示，选择接班人必须尽早开始，至少在创始人打算退出的前10年就应该着手安排。

品牌价值

无论像高古轩这样的人作出计划是否太晚，但他已成功建立了一个国际品牌，这是大多数画廊做不到的事情。根据大部分商业顾问的说法，品牌对于该企业是否能够成功出售或传承非常重要。

（从左至右）Jeff Koons、Lucas Zwirner以及Luke Syson正在录制卓纳画廊的第一期播客节目。图片： Image courtesy of David Zwirner

高古轩1980年在洛杉矶开设了他的第一家画廊，而现在画廊空间数量已经达到了16个，并代理着86位艺术家和艺术家遗产。尽管高古轩画廊的营业额属于机密，但它是少数几个没有对《福布斯》在2012年榜单上算出的数据提出争议的画廊之一——榜单显示的数额接近10亿美元。

更重要的是，他和佳士得、苏富比这样的顶级拍卖行一起，成为少数几个许多非艺术教育出身的人都听说过的品牌。这本身就为其画廊赋予了价值和长久发展的可能。“比起豪瑟沃斯和卓纳，高古轩更像是创造了一个奢侈品牌，这是我从未见过的景象，”艺术顾问Lisa Schiff说道，“但现在画廊的事情都由他来决定，我不知道之后谁能成功取代他的位置。”（还有一点，拉里·高古轩本人并没有太多记录下来的文字。根据2016年《华尔街日报》的报道，高古轩不使用电脑，而是依赖助手帮他发邮件。）

David Maupin和Rachel Lehmann。图片：Jason Schmidt. Courtesy of Lehmann Maupin, New York, Hong Kong, and Seoul

其他画廊当然也明白品牌的价值。1996年联合创立了立木画廊的Rachel Lehmann 告诉artnet新闻：“我并不认为在谈论业务发展的时候，你能避开‘品牌’这个词。”立木画廊去年9月在纽约切尔西区开设了一个8500平方英尺新旗舰空间，此外它在香港（2013年开业）和首尔（2017年）也都设有空间，明年还将在伦敦Cromwell Place的共享展览空间内开设其伦敦基地。

立木画廊的另一位联合创始人David Maupin表示，他们的品牌是以丰富的多媒体艺术家为中心，而且他们出于对未来生存的考虑一直在加强管理团队。“事情正在发生变化，我们意识到我们画廊的发展与画廊员工的进步同样重要，”Maupin说，“我们已经建立了共通的文化和价值观，而我认为画廊也基于此得以继续发展。”

“品牌建设是让一个企业在其创始人离开后得以继续存活的因素之一，”曾为许多一流画廊提供咨询服务的管理顾问Suki Larson说道，“但这一观念在艺术界遭到反对，因为他们都认为自己与其他行业不同。”

家族内部经营

如果大部分画廊都不愿意被视作一个品牌（至少在公开层面），那么他们可能会更容易接受“家族企业”这一概念。包括Agnews和Acquavella在内的二级市场画廊已经在家族几代人手中传递下来，而现在的问题在于一级市场画廊能否适应这种模式？

Lucas Zwirner、Monica Zwirner和David Zwirner在新美术馆（New Museum）“Raymond Pettibon: A Pen of AllWork”展览开幕式上。图片：Courtesy of BFA

现在，似乎有不少艺术经纪人都在让自己的子女做好接手的准备。画廊业巨头之一大卫·卓纳的儿子Lucas Zwirner（27岁）从某种程度上说就已经开始慢慢接手了。里森画廊Nicholas的儿子Alex Logsdail在2009年加入了公司并负责纽约画廊空间的运营。Sean Kelly的女儿Lauren以及儿子Thomas都在画廊最新任命的四位新合伙人之列，而Max Hetzler的儿子负责这家画廊在伦敦的新空间。在伦敦、巴黎、布鲁塞尔和纽约都开设空间的Almine Rech画廊创始人Almine Ruiz-Picasso，其儿子Paul de Froment也加入了自己母亲的公司。

即便是Iwan Wirth在谈到自己1992年创立的画廊豪瑟沃斯时，也表示“这更像个家族生意，‘品牌’听上去太像个企业了，拍卖行可以算是品牌，”Wirth对artnet新闻说，但他也承认画廊的身份“带有一种道德观、一种基因”。

2015年10月20日伦敦，Iwan Wirth和Manuela Wirth在豪瑟沃斯伦敦（Savile Row）拍摄照片。图片：Photo by John Phillips/Getty Images for Hauser & Wirth

在零售业巨头及藏家Ursula Hauser的资助下，豪瑟沃斯画廊在瑞士苏黎世开设了第一个空间。如今，这项由Wirth和Manuela（Ursula Hauser的女儿，1996年与Iwan Wirth结婚）共同经营的事业已经发展到了在全球8个城市拥有9家空间的规模，250多名员工管理着78位艺术家作品和艺术家遗产。而他们的扩张脚步还在继续：上个月他们在苏格兰开了一家酒店，紧接着还有餐厅、出版业务、出售艺术家授权商品的礼品店以及一家全新的研究所。

Wirth提到“我们最近也感受到对画廊未来所负的责任。我们之前一直在买东西，空间签约一签就是20年，而且还有250个人在为我们工作，而且算上艺术家和艺术家工作室，规模可能还要大10倍。十年前，我会说这些生意不会在我们之后继续下去。但我们的四个孩子也对这个行业感兴趣，所以这份事业可能会继续传递下去。”

然而，Marc Glimcher表示孩子们接手父母的事业“应该要保持警惕”。他于1985年（他22岁时）就加入了父亲Arne Glimcher创立的佩斯画廊，“这是一个很长的过程。首先，你需要了解和父母一起工作的复杂性，然后是如何面对一支非常成熟有经验的团队，”他说，“你一定要有自信和渴望，能够让画廊里每个比你有资历的人都乐意把你当作他们的老板。所以你需要付出双倍努力，在这过程中甚至可能还需要精神医师的帮助——这非常不容易。”

Arne Glimcher（左侧，Photo by Gary Gershoff/WireImage）和Marc Glimcher（右侧，Photograph by Kris Graves）。图片： Courtesy Pace Gallery

Marc Glimcher说，他是在2011年才开始正式管理画廊，现在画廊的规模已经扩张到7个城市的10个空间。也就是说，他花了26年的时间来学习这一切。Marc Glimcher还表示，你需要去学习如何让一个已颇有成就的企业继续发展的管理技巧，“在这方面，如果你无法找到一套方法来管理团队，那么就会沉沦下去。”

管理顾问Suki Larson也同意这种看法。“从某种意义上说，是由子女还是其他人来接管画廊并不重要。如果继任者没有动力或领导力来推动画廊继续前进，如果他们没有能力获得艺术家并留住客户，那么这项事业就会失败，”她说，“但就一个品牌机构而言，如果能由一个带有相同姓氏的家族成员来继续管理的话，有助于打造一种延续性，可以让人们克服‘创始人已经离开’的心理障碍。”

成功继承会是少数吗？

1960年代开始，画廊业就产生了巨大变化。彼时，艺术家丹·格雷厄姆（Dan Graham）和两个朋友一起开设极简主义艺术展示空间John Daniels画廊在运营一年后关闭了。这个失败的结果使艺术家内心受到了创伤，并回到了新泽西的父母家中暂住了一阵。现在，大型画廊的经营都牵涉到了几百号人的工作以及上亿美元的风险。

然而，除了少数几家富裕的大画廊试图将自己品牌化之外，大部分画廊的命运还是和创始人的想法紧紧捆绑在一起。在圣吉米尼亚诺（San Gimignano）、穆琳（Les Moulins）、哈瓦那和北京都设有空间的常青画廊（Galleria Continua）三位总监之一的Lorenzo Fiaschi就表示：“我们都有孩子，但他们继承与否还是顺其自然。如果这最终变成了一场三个来自圣吉米尼亚诺的穷孩子的冒险，从一无所有到创造了一些美好的事情，那也是很精彩的。”

Sprüth Magers在伦敦的空间

有些人则更彻底一些。Sprüth Magers的画廊历史可以追溯到1980年代，而现在他们在柏林、伦敦和洛杉矶都设有空间，并代理着66位艺术家和艺术家遗产。无论如何，他们都有欲望要变成一个遗产机构。联合创始人Monika Sprüth对artnet新闻表示：“画廊（的命运）与经营它的人有非常紧密的联系，包括他们对于艺术的理解。一家‘真正的’画廊无法在画廊主放弃经营后继续下去。画廊或许是一个交易的地方，但它最关键的部分是与艺术家的关系——而这通常是无法传递给其他人的。”

Adrian Ellis认为这也是很多创意类企业最终的命运。“可以说一个人的眼光和判断、搭建团队的本领、编排指挥的能力是让企业保持活力的关键因素，但这些恰恰又无法传递下去，”他说，“你或许不得不承认，这段冒险之旅终究是某个人的职业生涯之旅，当冒险者离开时，旅程也就结束了。”

文丨Jane Morris

译丨Elaine